Der Kunde suchte nach einer Methode zur Bewertung von Projekten in der frühen Entwicklungsphase, die eine ganzheitliche Betrachtung des Portfolios und konsistente Abwägungen ermöglichen sollte. Die Lösung war eine Multi-Attributive-Priorisierungsmethodik, die ein ganzheitliches Portfoliomanagement und eine wertorientierte Entscheidungsfindung ermöglicht. Die innovative Methodik nutzt die multiattributive Nutzentheorie und wertorientiertes Denken im Rahmen der Entscheidungsqualität, um eine konsistente Bewertung verschiedener Projekte im Frühstadium innerhalb einer heterogenen Reihe von Krankheitsbereichen zu ermöglichen und dadurch Kompromisse auf der Grundlage vereinbarter Entscheidungskriterien zu erzielen.

Wir begannen das Projekt mit einem Brainstorming und Interviews mit den wichtigsten Interessengruppen, um den geeigneten Rahmen zu definieren, d. h. den Zweck, den Umfang und die Perspektive, die der Entscheidungsqualität entsprechen. Außerdem forderten wir die Entscheidungsträger in Interviews auf, ihre Ziele zu benennen. In Anlehnung an das wertorientierte Denken erstellten wir eine Zielhierarchie als Mittel-Zweck-Netzwerk. Mit Hilfe dieses Netzwerks und der wissenschaftlichen Expertise der Kundenteams entwickelten wir aussagekräftige Skalen, um die grundlegenden Ziele der Entscheidungsträger zu operationalisieren. Mit den Entscheidungsträgern führten wir Abwägungsgespräche unter Verwendung der www.entscheidungsnavi.de. Wir erstellten ein Bewertungsmodell, das auf einer Struktur basierte, die die grundlegenden Ziele und ihre Kompromisse unter Verwendung der Theorie des Mehr-Attribut-Nutzens bewertete. Durch die Bewertung einer Reihe von Pilotprojekten mit einer Expertengruppe des Kunden stellten wir die Robustheit der Methodik in Frage. Mit der Unterstützung des Unternehmens bewerteten wir das gesamte Projektportfolio anhand dieser neuen Methode. Wir analysierten das Portfolio und ermittelten die Hauptauswirkungen der Entscheidung – den Innovationsgrad des Portfolios. Wir förderten entscheidungsorientierte Diskussionen mit den Entscheidungsträgern, indem wir Diskussionen über wissenschaftliche Erwartungen von Diskussionen über strategische Präferenzen und Überzeugungen trennten. Am Ende dieses Gruppenentscheidungsprozesses trafen die Entscheidungsträger schließlich eine Portfolioentscheidung.

Dieses Projekt erreichte das Finale des Practice Awards der Decision Analysis Society (INFORMS) im Jahre 2020.

Durch die veränderten Rahmenbedingungen und Kundenanforderungen wie z.B. kürzere Lieferzeiten und steigende Liefertermintreue sehen sich kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Oberfranken zunehmend mit einer Steigerung der Logistikleistung und Senkung der Logistikkosten konfrontiert. Die Logistik, insbesondere die Produktionslogistik, bildet gerade diesbezüglich für diese Unternehmen eine wichtige Basis Wettbewerbs- und Kostenvorteile zu generieren und gewinnt zunehmend an Bedeutung.

In diesem Zusammenhang stellen sich jedoch viele KMU die Frage, wie sich die relevanten Potenziale zur Generierung der Wettbewerbs- und Kostenvorteile in der Produktionslogistik erfassen, bewerten und heben lassen. Das Heben der ermittelten Potentiale ist im Allgemeinen durch das Ableiten von konkreten Optimierungsmaßnahmen möglich. Jedoch ist das Ableiten dieser Maßnahmen in vielen Fällen schwierig und es besteht ein Defizit hinsichtlich eines methodisch strukturierten und systematischen Entscheidungsprozesses.

Der Entscheidungsprozess in KMU ist häufig durch einen Systembruch zwischen der Analyse- und Entscheidungsphase charakterisiert (vgl. Abbildung ). Die Folge ist, dass die Erfassung und Bewertung der Ist-Situation nur unzureichend oder überhaupt nicht in der Entscheidungsphase berücksichtigt wird und die Entscheidungsfindung weder auf der Analysephase aufbaut, noch auf Basis einer adäquate Zieldefinition erfolgt. Ergebnis hierbei sind realisierte Optimierungsmaßnahmen (z. B. Maßnahmen aus dem Bereich des Lean-Management), die keinen oder nur einen eingeschränkten Beitrag zur Erreichung der definierten Ziele leisten und unter Umständen an einer anderen Stelle im produktionslogistischen Gesamtsystem zu einer Verschlechterung führen.

Das Ziel des Projektes „empower“ ist es daher, ein interdisziplinäres Konzept zur methodischen Entscheidungsunterstützung bei der Auswahl von alternativen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung produktionslogistischer Prozesse in oberfränkischen KMU zu entwickeln. Das Konzept ist die Grundlage für die Entwicklung einer Softwareanwendung, mit deren Hilfe der Entscheidungsprozess ganzheitlich unterstützt wird. (© und weitere Informationen: https://empower.fh-rosenheim.de/)

Prof. Siebert hat in diesem Projekt die Identifikation und Strukturierung der Ziele federführend koordiniert. Dabei hat er die Prinzipien proaktiven Entscheidens angewandt. Eine Übersicht über relevante Ziele in der Produktionslogistik findet sich nachfolgend.

Das kalifornische Verkehrsministerium (California Department of Transportation) hat in einem Vierjahreszeitraum ein Budget in Höhe von ca. 10 Mrd. US$ für die Instandsetzung der Infrastruktur der Autobahnen und Autobahnbrücken in Kalifornien zur Verfügung. Dieses Budget reicht jedoch nicht dazu aus, alle beantragten Maßnahmen umzusetzen. Daher ist eine Auswahl an Maßnahmen, die durchgeführt werden sollen, zu treffen. Dies ist unter anderem schwierig, da beispielsweise die jeweiligen Vertreter der unterschiedlichen kalifornischen Distrikte möglichst viele Instandsetzungsmaßnahmen in ihrem eigenen Verwaltungsgebiet fordern, um die Infrastruktur in ihrem Distrikt zu verbessern, Arbeitsplätze zu schaffen und um letztlich wieder gewählt zu werden. Ähnliche Problematiken, beispielsweise bei der Vergabe von Mitteln zum Breitbandausbau, sind auch in Deutschland nur allzu gut bekannt. Zur transparenten Bewertung und folgerichtigen Auswahl bedarf es hierbei klarer und präziser Bewertungskriterien.

Prof. Ralph Keeney und Prof. Johannes Siebert haben im Herbst 2014 das kalifornische Verkehrsministerium bei dieser Auswahlentscheidung unterstützt. Im ersten Schritt wurden Einzel- und Gruppeninterviews mit Entscheidungsträgern des kalifornischen Verkehrsministeriums geführt, um relevante Werte und Ziele zu identifizieren. Im zweiten Schritt wurden die Ziele strukturiert und dabei insbesondere die strategischen Ziele herausgearbeitet. Im dritten Schritt wurden die Ziele operationalisiert, also messbar gemacht. Auf Basis dieser Grundlage kann das kalifornische Verkehrsministerium alle Maßnahmen transparent und nachvollziehbar bewerten und eine passende Entscheidung über deren Auswahl treffen.

Nach der Reaktorkatastrophe in Fukushima kam es 2013 zu einem Paradigmenwechsel in der deutschen Energiepolitik. Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel verkündete relativ kurzfristig den Atomausstieg. Die großen Energieanbieter in Deutschland, die Atomkraftwerke betreiben, wurden von dieser Entwicklung unverhofft überrascht. Dabei sind die ökonomischen Konsequenzen erheblich. Der analysierte europäische Energieanbieter schätzte seine langfristigen Gewinnausfälle auf ca. 1 Mrd. Euro pro Jahr.

Vor diesem Hintergrund stand das analysierte Unternehmen unter erheblichem Zugzwang, qualitativ hochwertige strategische Handlungsalternativen zu formulieren. Dafür ist es jedoch zunächst erforderlich, systematisch die strategischen Ziele des Unternehmens zu identifizieren und zu strukturieren. Diesem Unterfangen haben sich Prof. Ralph Keeney, seines Zeichens emeritierter Professor der Duke University (USA) und Begründer der Value-focused Thinking Methode, und Prof. Johannes Siebert Anfang 2013 angenommen. In einem umfangreichen Prozess wurden Einzelinterviews mit allen Mitgliedern des Vorstands, dem Aufsichtsratsvorsitzenden sowie einem Dutzend Mitarbeitern in Schlüsselpositionen geführt. Letztere deckten alle relevanten Geschäftsbereiche des Unternehmens umfassend ab. Darüber hinaus wurden öffentlich zugängliche Dokumente sowie interne Planungsdokumente des Unternehmens systematisch nach möglichen Zielen hin analysiert.

Insgesamt wurden auf diese Weise zunächst 450 Ziele identifiziert. Im nächsten Schritt wurden diese Ziele kategorisiert, um Redundanzen eliminieren zu können. Anschließend wurden die Ziele in einem Netzwerk organisiert und in einem übersichtlichen Schaubild visualisiert. Dabei wurden auf der obersten Ebene des Zielnetzwerks drei unterschiedliche Teilbereiche definiert.

• Der erste Bereich des Zielnetzwerks beschäftigt sich im Wesentlichen damit, wie das Unternehmen eine Grundlage für zukünftigen Erfolg legen kann. In diesem Bereich finden sich viele Ziele, die sich damit beschäftigen, wie gute Führung zu leisten ist, wie eine hochqualifizierte Mitarbeiterstruktur auf- und ausgebaut werden kann und wie konsequent hochwertige Entscheidungen getroffen werden können.
• Der zweite Bereich des Zielnetzwerks beschäftigt sich damit, wie das Unternehmen seine Geschäfte clever und zukunftsweisend gestalten kann. Im Zuge dessen wurde deutlich, dass innerhalb des Unternehmens zwei unterschiedliche Zielsysteme verfolgt werden. Zum einen sind „Effizienz erhöhen“ und „Kosten minimieren“ im traditionellen und regulierten Geschäft die zentralen Zielgrößen. Währenddessen stehen in den neuen und noch nicht regulierten Geschäftsbereichen, wie etwa alternative Energien, Ziele wie „Neue Produkte entwickeln“, „Neue Märkte erschließen“ oder „Neue Kunden gewinnen“ im Vordergrund.
• Der dritte Bereich des Zielnetzwerks beschäftigt sich damit, wie das Unternehmen im unsicheren Marktumfeld nicht nur überleben, sondern weiter aufblühen kann. Im Mittelpunkt steht dabei, welche Werte (Values) das Unternehmen für seine Stakeholder (Kunden, Anteilseigner, Mitarbeiter, Partner und Bevölkerung) strategisch anstrebt. Für die Kunden sollen beispielsweise eine sichere und verlässliche Energieversorgung zu vertretbaren Preisen erreicht werden. Für die Anteilseigner soll eine angemessene und stabile Dividende ausgeschüttet werden. Darüber hinaus soll sichergestellt werden, dass das Unternehmen sich weiterhin sehr stark regional engagiert. Für die Mitarbeiter sollen sichere Arbeitsplätze zu fairen Konditionen angeboten werden, bei denen sie Freude an der Arbeit haben.

Ein wichtiges Teilergebnis bestand in der Erkenntnis, dass das Unternehmen in zwei Geschäftsbereichen mit sehr unterschiedlichen Zielen agiert, dem traditionellen regulierten Bereich und dem neuen unregulierten Bereich. Zwei wesentliche Ziele verdeutlichen dies. Im regulierten Bereich ist das Ziel „Operate effectively und efficiently“ zentral, im unregulierten hingegen „Create and market new products and processes“. Dahinter stehen unterschiedliche Managementphilosophien. So kam es beispielsweise dazu, dass sich Mitarbeiter, die viele Jahre im traditionellen Geschäftsbereich tätig waren, im unregulierten Geschäftsbereich sehr schwer taten.

Als die Ergebnisse in einer Vorstandssitzung präsentiert wurden, meinte der Vorstandsvorsitzende, damals 100 Tage im Amt, dass er beeindruckt davon sei, dass wir alles, was dem Unternehmen wichtig ist, auf einer Seite verdichten konnten und dass gerade die klare Unterscheidung der Zielsetzungen im regulierten und unregulierten Bereich das fehlende Puzzlestück für ihn gewesen sei, um seinen Mitarbeitern seine Vision des Unternehmens klar zu kommunizieren.