Entwicklung und Validierung einer mehrdimensionalen Skala für Proaktives Entscheiden
Die Fähigkeit, Alternativen systematisch zu entwickeln, ist auch eine der sechs Dimensionen des Konstrukts „Proaktives Entscheiden“, das ich mit Kollege Kunz (Universität zu Köln) entwickelt habe. Im explorativen Stadium haben wir mit SPSS das Konstrukt theoretisch hergeleitet, konzeptualisiert und durch reliable und valide Items operationalisiert. Im konfirmatorischen Stadium haben wir unsere Skala quantitativ-empirisch getestet und validiert. Insgesamt konnten wir mit der Skala erstaunliche 48,3% der Varianz der Entscheidungszufriedenheit erklären. In einem Folgeartikel zeigen wir, dass proaktives Entscheiden erlernbar ist, und erklären mithilfe eines Strukturgleichungsmodells über 35% der Lebenszufriedenheit. In einer weiteren Arbeit zeigen wir, dass durch unterschiedliche Vorlesungsformate proaktives Entscheiden trainierbar ist (Siebert et al. 2021). Wer lernt, proaktiv in Entscheidungssituationen zu agieren, ist somit zufriedener mit seinem Leben. Daraus lässt sich sehr eindrucksvoll ein zentraler Kompetenzerwerb für Studierende begründen. Siebert, Johannes; Kunz, Reinhard. “Developing and Validating the Multidimensional Proactive Decision-Making Scale”. Sonderheft „Behavioral Operations Research“ der Zeitschrift European Journal…
Verbesserung der Entscheidungskompetenz von Schülerinnen und Schülern
Die erste Entscheidung viele junge Menschen ist die, „was mache ich nach der Schule?“ Zumeist werden allenfalls unterschiedliche Möglichkeiten vorgestellt. Häufig wählen junge Menschen dann eine von den offensichtlichen oder von anderen Personen vorgeschlagenen Alternativen, ohne sich intensiver damit auseinanderzusetzen, was sie persönlich eigentlich wollen und was ihre Ziele sind. So hört man häufig von Jugendlichen: „Meine Mutter ist Ärztin, also studiere ich Medizin“, oder „Mein Vater ist Unternehmer. Ich studiere BWL“, oder aber auch „Meine Eltern haben nicht studiert. Ich soll auf keinen Fall den gleichen Fehler machen“. Grundsätzlich mögen diese Entscheidungen objektiv gesehen „vernünftig“ erscheinen; im Einzelfall ist es jedoch dringend notwendig, die Interessen, Wünsche und Voraussetzungen jedes/r Einzelnen individuell zu berücksichtigen.
Methodische Reduktion des Perseveranzeffekts bei Fake News
Das Projekt „PerFake“ beschäftigt sich mit der methodischen Reduktion des Perseveranzeffekts bei Fake News. Fake News wurden durch die US-Präsidentschaftswahlen 2016 und die Volksabstimmung zum Brexit zu einem globalen Phänomen, insbesondere dadurch, dass immer mehr Menschen soziale Medien unreflektiert als Quelle für Nachrichten heranziehen. Die Verbreitung von Fake News im Internet und deren Folgen werden im Europäischen Parlament intensiv diskutiert. Dennoch gibt es bislang keine Übereinkunft, wie der Einfluss von Fake News vermindert werden soll. Die Problematik von Fake News ist, dass, selbst wenn diese einwandfrei als solche identifiziert werden, immer noch „etwas hängen bleibt“, also die Meinung nachhaltig beeinflusst wird. Dieser Bias nennt sich Perseveranzeffekt“ und erklärt den großen Einfluss von Fake News auf die Meinungsbildung und auch das Entscheidungsverhalten vieler Menschen. Das Ziel des Projekts „PerFake“ ist es dazu beizutragen, diesen negativen Einfluss von Fake News zu minimieren.
Entwicklung von Methoden zur Identifikation, Strukturierung und Vergleich von Zielen
In Zusammenarbeit mit Kollege von Winterfeldt (Direktor des Center for Risk and Economic Analysis of Terrorism Events, University of Southern California) habe ich eine Methode zur Identifikation und Strukturierung von Zielen von Terroristen entwickelt und in der Praxis für den Oberkommandierenden der US-Streitkräfte im Nahen und Mittleren Osten eingesetzt, um herauszufinden, warum der IS so attraktiv für seine Anhänger ist und welche Ziele die Anführer, die Organisation und die Anhänger verfolgen. Unsere Ergebnisse trugen zu einer verbesserten Problemstrukturierung bei und werden dazu eingesetzt, die Zivilbevölkerung im Westen und mittleren Osten besser vor terroristischen Anschlägen zu schützen.
Entwicklung des Entscheidungsunterstützungstool “Entscheidungsnavi”
Um die neusten wissenschaftlichen Erkenntnisse möglichst vielen Individuen und Organisationen zugänglich zu machen, entwickele ich in Zusammenarbeit mit Kollege von Nitzsch (RWTH Aachen) ein webbasiertes multikriterielles Entscheidungsunterstützungstool (www.entscheidungsnavi.de, mehr zum Gesamtprojekt: www.proaktiv-entscheiden.de). Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass die Anwender insbesondere auch in der Phase der Problemstrukturierung unterstützt werden. Aus Forschersicht ist dieses Tool sehr interessant, weil die Auswertung der anonymisierten und von den Anwendern strukturierten Entscheidungssituationen sehr interessante Einblicke in das menschliche und organisationale Entscheidungsverhalten bietet
Entwicklung von mehr und besseren Alternativen
Mit einer Serie von fünf Experimenten konnten Kollege Keeney (Duke University) und ich zeigen, dass Entscheidungsträger sich nur eingeschränkt ihrer relevanten Alternativen bewusst sind. Dieses hat erhebliche Konsequenzen. Denn so trivial es auch klingt: Eine Alternative kann nur gewählt werden, wenn sie im Vorfeld identifiziert wurde. Der systematische Einsatz von Zielen als Stimulus erlaubt es, mehr und bessere Alternativen zu identifizieren.
Entwicklung einer Balanced Scorecard mit Value-Focused Thinking am Beispiel eines Medienunternehmens
die Digitalisierung der Gesellschaft ausgelösten Wandel. Viele bestehende Geschäftsmodelle werden zwangsläufig durch neue ersetzt. Um in einem solchen Umfeld langfristig erfolgreich agieren zu können, ist ein proaktives Entscheiden im Speziellen und ein proaktives Management im Allgemeinen erforderlich. Hierzu muss ein Unternehmen jedoch sehr genau seine Ziele kennen. Bei vielen Unternehmen in der Medienbranche, insbesondere bei kleinen und mittelständischen, ist dies häufig nicht der Fall. Diese werden zumeist von Inhabern geführt, die sich „auf ihren Bauch“ verlassen, und sehr genau zu wissen meinen, wohin sie ihr Unternehmen steuern müssen. Allerdings sind dadurch Ziele für Mitarbeiter häufig sehr intransparent. Wie sollen die Mitarbeiter jedoch gute Arbeit leisten, wenn ihnen gar nicht klar ist, was sie eigentlich erreichen sollen? In einer Branche, die sich im Wandel befindet, ist es ja keinesfalls ausreichend, einfach das zu machen, was schon immer gemacht wurde.