Johannes Siebert

Kategorie: Beratung

  • MCI Professor Johannes Siebert erhält renommierten SDP Award

    MCI Professor Johannes Siebert erhält renommierten SDP Award

    Internationale Auszeichnung würdigt herausragende Beiträge in datenbasierter Entscheidungsfindung, Supply Chain Management und gesellschaftlichem Impact  |  Verleihung im Rahmen der 32. SDP Jahreskonferenz an der University of Massachusetts in Boston

    Johannes Siebert, Professor für Entscheidungswissenschaften, Verhaltensökonomie und Supply Chain Management am MCI, wurde mit dem „Inspirational Achievement Award“ der Society of Decision Professionals (SDP) ausgezeichnet. Der international renommierte Preis wurde im Rahmen der 32. SDP Jahreskonferenz an der University of Massachusetts in Boston verliehen, um herausragende Leistungen in der Entscheidungsanalyse sowie besonderes Engagement für die Weiterentwicklung des Fachgebiets zu würdigen.

    Am MCI lehrt und forscht Johannes Siebert im Bereich der Entscheidungsanalyse mit Fokus auf datenbasierte Entscheidungsfindung, Behavioral Economics und Multi-Kriterien-Methoden. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf der Rolle von Künstlicher Intelligenz in Entscheidungsprozessen sowie darauf, Entscheidungsqualität messbar und trainierbar zu machen.

    „Die Entscheidungswissenschaft steht an einem Wendepunkt: Künstliche Intelligenz verändert, wie Entscheidungen getroffen werden – gleichzeitig war die Bedeutung strukturierter, wertebasierter Entscheidungsprozesse nie größer. Diese Auszeichnung motiviert mich sehr, die Weiterentwicklung des Feldes in Forschung, Praxis und Lehre weiter voranzutreiben“, erklärt Johannes Siebert.

    Seine Expertise bringt er regelmäßig in internationalen Praxisprojekten für private und öffentliche Auftraggeber ein, etwa im Energiesektor, im Transportsektor oder in der Pharmaindustrie. Dreimal war er Finalist für den Practice Award der Decision Analysis Society (INFORMS). Auch seine exzellente Lehre findet internationale Anerkennung, unter anderem durch eine Finalisten-Nominierung für den hoch angesehenen European Award for Excellence in Teaching in Social Sciences and Humanities.

    MCI Rektor Andreas Altmann gratuliert: „Diese Auszeichnung unterstreicht, wofür das MCI steht: exzellente Forschung, starke Praxisorientierung und die aktive Mitgestaltung zentraler Herausforderungen. Johannes Siebert verkörpert diese Werte in besonderer Weise und stärkt mit seiner internationalen Sichtbarkeit die Position des MCI als führende Hochschule im Bereich Entscheidungswissenschaft und Managementausbildung.“

    Die originale Pressemitteilung des MCI finden Sie hier: https://www.mci.edu/de/medien/news/7126-mci-professor-johannes-siebert-erhaelt-renommierten-sdp-award

  • Priorisierungsmodell für die frühe Entwicklungspipeline zur Ermöglichung eines ganzheitlichen Portfoliomanagements für ein pharmazeutisches Unternehmen

    Priorisierungsmodell für die frühe Entwicklungspipeline zur Ermöglichung eines ganzheitlichen Portfoliomanagements für ein pharmazeutisches Unternehmen

    Der Kunde suchte nach einer Methode zur Bewertung von Projekten in der frühen Entwicklungsphase, die eine ganzheitliche Betrachtung des Portfolios und konsistente Abwägungen ermöglichen sollte. Die Lösung war eine Multi-Attributive-Priorisierungsmethodik, die ein ganzheitliches Portfoliomanagement und eine wertorientierte Entscheidungsfindung ermöglicht. Die innovative Methodik nutzt die multiattributive Nutzentheorie und wertorientiertes Denken im Rahmen der Entscheidungsqualität, um eine konsistente Bewertung verschiedener Projekte im Frühstadium innerhalb einer heterogenen Reihe von Krankheitsbereichen zu ermöglichen und dadurch Kompromisse auf der Grundlage vereinbarter Entscheidungskriterien zu erzielen.

    Wir begannen das Projekt mit einem Brainstorming und Interviews mit den wichtigsten Interessengruppen, um den geeigneten Rahmen zu definieren, d. h. den Zweck, den Umfang und die Perspektive, die der Entscheidungsqualität entsprechen. Außerdem forderten wir die Entscheidungsträger in Interviews auf, ihre Ziele zu benennen. In Anlehnung an das wertorientierte Denken erstellten wir eine Zielhierarchie als Mittel-Zweck-Netzwerk. Mit Hilfe dieses Netzwerks und der wissenschaftlichen Expertise der Kundenteams entwickelten wir aussagekräftige Skalen, um die grundlegenden Ziele der Entscheidungsträger zu operationalisieren. Mit den Entscheidungsträgern führten wir Abwägungsgespräche unter Verwendung der www.entscheidungsnavi.de. Wir erstellten ein Bewertungsmodell, das auf einer Struktur basierte, die die grundlegenden Ziele und ihre Kompromisse unter Verwendung der Theorie des Mehr-Attribut-Nutzens bewertete. Durch die Bewertung einer Reihe von Pilotprojekten mit einer Expertengruppe des Kunden stellten wir die Robustheit der Methodik in Frage. Mit der Unterstützung des Unternehmens bewerteten wir das gesamte Projektportfolio anhand dieser neuen Methode. Wir analysierten das Portfolio und ermittelten die Hauptauswirkungen der Entscheidung – den Innovationsgrad des Portfolios. Wir förderten entscheidungsorientierte Diskussionen mit den Entscheidungsträgern, indem wir Diskussionen über wissenschaftliche Erwartungen von Diskussionen über strategische Präferenzen und Überzeugungen trennten. Am Ende dieses Gruppenentscheidungsprozesses trafen die Entscheidungsträger schließlich eine Portfolioentscheidung.

    Dieses Projekt erreichte das Finale des Practice Awards der Decision Analysis Society (INFORMS) im Jahre 2020.

  • Identifikation und Strukturierung der Ziele der Terrorgruppe Islamischen Staats und dessen Anhänger

    Identifikation und Strukturierung der Ziele der Terrorgruppe Islamischen Staats und dessen Anhänger

    Dr. Johannes Siebert, Universität Bayreuth

    Veröffentlichung

    • [1] Siebert, Johannes U.; von Winterfeldt, Detlof; John, Richard. “Identifying and Structuring the Objectives of the “Islamic State of Iraq and the Levant” (ISIL) and its Followers.”Decision Analysis (INFORMS), 13(1), 2016, 26-50,dx.doi.org/10.1287/deca.2015.0324,
    • [2] Nagata, M., Abbas, A., Atran, S., Braniff, B., Bringuel, A., al-Chalabi, M., … & Corman, S. (2014). Multi-‐Method Assessment of ISIL. (Link)
    • https://www.informs.org/Blogs/DECA-Blogs/DECA-Review/Identifying-and-Structuring-the-Objectives-of-the-Islamic-State-of-Iraq-and-the-Levant-ISIL-and-its-Followers (Link)
    • Siebert, Johannes U.; von Winterfeldt, Detlof. “Comparative Analysis of Terrorist`s Objectives Hierarchies” 17(2), 2020, 97-114, doi.org/10.1287/deca.2019.0400
    • „Wer dem IS folgt, ist ein Loser“, in Welt am Sonntag, No. 4, 24th of January, 2016. (Link)
    • „Was macht den IS für Anhänger attraktiv?“, N24.de, 25th of January, 2016, (Link)

    Im Sommer 2014 stellte die Terrorgruppe Islamischer Staat eine der größten Bedrohungen für die Bevölkerung im Nahen Osten und der westlichen Welt dar. Lange mangelte es der amerikanischen Regierung an einer klaren Strategie im Umgang mit dieser Terrorgruppe. Präsident Obama gab dies sogar öffentlich zu (“We don’t yet have a complete strategy” for fighting the Islamic State in Iraq; 28. August 2014, in Washington Post).

    Das Problem der Militärführung der Vereinigten Staaten bestand hauptsächlich darin, dass die Mittel, die sich zum Schutz der Zielbevölkerung vor der Terrorgruppe Al Qaeda als erfolgreich erwiesen hatten, bei der Terrorgruppe Islamischer Staat ihre Wirkung verfehlten. Im Nachhinein betrachtet lag dies an den fundamental unterschiedlichen Strategien, die beide Terrorgruppen verfolgen. Um sinnvolle Maßnahmen zum Schutz der Zivilbevölkerung ergreifen zu können, war es erforderlich herauszufinden, welche Ziele die Terrorgruppe Islamic State verfolgt, um anhand dessen mögliche Strategien ableiten und Gegenmaßnahmen daran ausrichten zu können.

    Dieser anspruchsvollen Aufgabe haben sich die Professoren von Winterfeldt, Siebert, Abbas und John im Auftrag von General Nagata, Head of Special Operations Command Central (SOCCENT), am Center for Risk and Economic Analysis of Terrorism Events (CREATE) gewidmet. Die besondere Schwierigkeit bei der Identifikation der Ziele von Terroristen liegt darin, dass konventionelle Methoden der Entscheidungstheorie, wie beispielsweise Interviews und Fragebögen, keine Anwendung finden können, da kein Zugriff auf mögliche Gesprächspartner besteht und sehr wahrscheinlich keine Kooperationsbereitschaft vorliegt. Darüber hinaus müssen Propaganda und wahre Ziele unterschieden werden. Die Terrorgruppe Al Qaeda hat z.B. das Ziel, „ein Kalifat zu errichten“ als Propaganda benutzt, um neue Anhänger zu gewinnen. Im Gegensatz hat die Terrorgruppe sich eben diesem Ziel auf oberster Ebene verschrieben und sogar in Weiteren Teilen umgesetzt.

    Um den Mangel an direkten Informationsquellen zu kompensieren, analysierte Herr Prof. von Winterfeldt knapp 60 vom Büro des Joint Chiefs of Staff im Pentagon für diesen Zweck durchgeführte semistrukturierte Interviews mit weltweiten Experten für Terrorismus, Islam, Politik, den Nahen Osten, etc. Deren Auswertung resultierte dabei in über 353 unterschiedlichen Aussagen bezüglich möglicher Werte der Terroristen, die in Ziele übersetzt und danach in einer Zielhierarchie zusammengeführt wurden. Prof. Siebert hat diesen Prozess auf Basis einer Suche in frei verfügbaren Quellen repliziert. Dabei wurden insbesondere hierfür transkribierte Reden der IS Führer Al-Baghdadi und Al Adnani, sowie Zeitungsartikel und Propagandaschriften der Terrororganisation ausgewertet.

    Aufgrund des Novitätsgrads, der Relevanz der durchgeführten Fallstudie und der neu konzipierten Methode zur Identifikation von Zielen von Organisationen, auf die kein direkter Zugriff besteht, wurde das Projekt für das Finale des Practice Award der Decision Analysis Society des Institute for Operations Research and the Management Sciences (INFORMS) im Jahre 2016 nominiert. Eine differenzierte Darstellung des Projekts und der Methode findet sich in [1] und eine Zusammenfassung Projektbericht in [2].

  • Entwicklung des Entscheidungsunterstützungstool “Entscheidungsnavi”

    Entwicklung des Entscheidungsunterstützungstool “Entscheidungsnavi”

    • Dr. Johannes Siebert, Universität Bayreuth

    Veröffentlichungen

    von Nitzsch Rüdiger, Tönsfeuerborn Mendy., Siebert Johannes U. (2020) Decision Skill Training with the Entscheidungsnavi. In: de Almeida A.T., Morais D.C. (eds) Innovation for Systems Information and Decision. INSID 2020. Lecture Notes in Business Information Processing, vol 405. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-030-64399-7_2

    Siebert, Johannes; Rüdiger von Nitzsch. “Das Jobauswahlproblem für Berufseinsteiger: Eine entscheidungstheoretische Anwendung – Teil 1: Problemstrukturierung in Ziele, Alternativen und Unsicherheiten“, DOI: 10.15358/0340-1650-2018-8, Wissenschaftliche Beiträge, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Oktober 2018, 47(10), 4-11

    Rüdiger von Nitzsch; Siebert, Johannes. „Das Jobauswahlproblem für Berufseinsteiger: Eine entscheidungstheoretische Anwendung – Teil 2: Ermittlung der besten Alternative mit dem ENTSCHEIDUNGSNAVI“, DOI: 10.15358/0340-1650-2018-8, Wissenschaftliche Beiträge, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, November 2018, 47(11), 4-11

    Rüdiger von Nitzsch; Siebert, Johannes. „Systematische Entscheidungshilfe durch das ENTSCHEIDUNGSNAVI: Hintergründe und Erläuterungen“

    Um die neusten wissenschaftlichen Erkenntnisse möglichst vielen Individuen und Organisationen zugänglich zu machen, entwickele ich in Zusammenarbeit mit Kollege von Nitzsch (RWTH Aachen) ein webbasiertes multikriterielles Entscheidungsunterstützungstool (www.entscheidungsnavi.de, mehr zum Gesamtprojekt: www.proaktiv-entscheiden.de). Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass die Anwender insbesondere auch in der Phase der Problemstrukturierung unterstützt werden. Aus Forschersicht ist dieses Tool sehr interessant, weil die Auswertung der anonymisierten und von den Anwendern strukturierten Entscheidungssituationen sehr interessante Einblicke in das menschliche und organisationale Entscheidungsverhalten bietet

  • Entwicklung methodenbasierter produktionslogistischer Wertschöpfungsprozesse, ein Entscheidungsunterstützungskonzept zur Effizienzsteigerung in Oberfränkischen Kmu

    Entwicklung methodenbasierter produktionslogistischer Wertschöpfungsprozesse, ein Entscheidungsunterstützungskonzept zur Effizienzsteigerung in Oberfränkischen Kmu

    Durch die veränderten Rahmenbedingungen und Kundenanforderungen wie z.B. kürzere Lieferzeiten und steigende Liefertermintreue sehen sich kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Oberfranken zunehmend mit einer Steigerung der Logistikleistung und Senkung der Logistikkosten konfrontiert. Die Logistik, insbesondere die Produktionslogistik, bildet gerade diesbezüglich für diese Unternehmen eine wichtige Basis Wettbewerbs- und Kostenvorteile zu generieren und gewinnt zunehmend an Bedeutung.

    In diesem Zusammenhang stellen sich jedoch viele KMU die Frage, wie sich die relevanten Potenziale zur Generierung der Wettbewerbs- und Kostenvorteile in der Produktionslogistik erfassen, bewerten und heben lassen. Das Heben der ermittelten Potentiale ist im Allgemeinen durch das Ableiten von konkreten Optimierungsmaßnahmen möglich. Jedoch ist das Ableiten dieser Maßnahmen in vielen Fällen schwierig und es besteht ein Defizit hinsichtlich eines methodisch strukturierten und systematischen Entscheidungsprozesses.

    Der Entscheidungsprozess in KMU ist häufig durch einen Systembruch zwischen der Analyse- und Entscheidungsphase charakterisiert (vgl. Abbildung ). Die Folge ist, dass die Erfassung und Bewertung der Ist-Situation nur unzureichend oder überhaupt nicht in der Entscheidungsphase berücksichtigt wird und die Entscheidungsfindung weder auf der Analysephase aufbaut, noch auf Basis einer adäquate Zieldefinition erfolgt. Ergebnis hierbei sind realisierte Optimierungsmaßnahmen (z. B. Maßnahmen aus dem Bereich des Lean-Management), die keinen oder nur einen eingeschränkten Beitrag zur Erreichung der definierten Ziele leisten und unter Umständen an einer anderen Stelle im produktionslogistischen Gesamtsystem zu einer Verschlechterung führen.

    Das Ziel des Projektes „empower“ ist es daher, ein interdisziplinäres Konzept zur methodischen Entscheidungsunterstützung bei der Auswahl von alternativen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung produktionslogistischer Prozesse in oberfränkischen KMU zu entwickeln. Das Konzept ist die Grundlage für die Entwicklung einer Softwareanwendung, mit deren Hilfe der Entscheidungsprozess ganzheitlich unterstützt wird. (© und weitere Informationen: https://empower.fh-rosenheim.de/)

    Prof. Siebert hat in diesem Projekt die Identifikation und Strukturierung der Ziele federführend koordiniert. Dabei hat er die Prinzipien proaktiven Entscheidens angewandt. Eine Übersicht über relevante Ziele in der Produktionslogistik findet sich nachfolgend.

  • Entwicklung einer Balanced Scorecard mit Value-Focused Thinking am Beispiel eines Medienunternehmens

    Entwicklung einer Balanced Scorecard mit Value-Focused Thinking am Beispiel eines Medienunternehmens

    Dr. Johannes Siebert, Universität Bayreuth

    Veröffentlichung

    [1] Siebert, Johannes U.; Kunz, Reinhard „Die Entwicklung einer Balanced Scorecard mit Value-focused Thinking am Beispiel eines Medienunternehmens“. Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, Heft 3, 2016, 210-215. DOI:  10.15358/0935-0381-2016-3-209

    [2] Kunz, Reinhard; Siebert, Johannes U.; Mütterlein, Joschka. “Combining Value-Focused Thinking and Balanced Scorecard to Improve Decision-Making in Strategic Management”. Journal of Multi-Criteria Decision Analysis, September-Dezember 2016, 225-241,DOI: 10.1002/mcda.1572

    [3] Kunz, Reinhard; Siebert, Johannes U.; Mütterlein, Joschka. „A Media-Specific Balanced Scorecard Based on Value-Focused Thinking“, Journal of Media Business Studies, 13(4), 2016, 257-275. http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/16522354.2016.1220114 10.15358/0935-0381-2016-3-209

    Seit vielen Jahren befindet sich die Medienbranche in einem durch die Digitalisierung der Gesellschaft ausgelösten Wandel. Viele bestehende Geschäftsmodelle werden zwangsläufig durch neue ersetzt. Um in einem solchen Umfeld langfristig erfolgreich agieren zu können, ist ein proaktives Entscheiden im Speziellen und ein proaktives Management im Allgemeinen erforderlich. Hierzu muss ein Unternehmen jedoch sehr genau seine Ziele kennen. Bei vielen Unternehmen in der Medienbranche, insbesondere bei kleinen und mittelständischen, ist dies häufig nicht der Fall. Diese werden zumeist von Inhabern geführt, die sich „auf ihren Bauch“ verlassen, und sehr genau zu wissen meinen, wohin sie ihr Unternehmen steuern müssen. Allerdings sind dadurch Ziele für Mitarbeiter häufig sehr intransparent. Wie sollen die Mitarbeiter jedoch gute Arbeit leisten, wenn ihnen gar nicht klar ist, was sie eigentlich erreichen sollen? In einer Branche, die sich im Wandel befindet, ist es ja keinesfalls ausreichend, einfach das zu machen, was schon immer gemacht wurde.

    In einem praxisorientierten Forschungsprojekt der Universität Bayreuth haben Prof. Siebert, Prof. Kunz und Herr Mütterlein für ein mittelständisches Unternehmen in der Medienbranche eine Balanced Scorecard auf Basis von Value-focused Thinking entwickelt. Im Zuge der Anwendung dieses weit verbreiteten Managementinstruments Balanced Scorecard liegt die besondere Herausforderung in einer umfassenden und systematischen Erfassung der relevanten Ziele und Zielbeziehungen. Jedoch gibt es nur wenige Manager, die Erfahrung mit der Erstellung und Interpretation der teilweise sehr differenzierten Mittel-Ziel-Netzwerke haben. Vor diesem Hintergrund wurde eine Vorgehensweise zur Entwicklung und Anpassung einer Balanced Scorecard unter Einsatz von Techniken zur Identifikation von Zielen und Zielbeziehungen mit Value-focused Thinking entwickelt. Nachfolgend findet sich eine kurze Beschreibung der sechs empfohlenen Schritte (siehe Siebert und Kunz 2016).

    • Im ersten Schritt erfolgt die Identifikation von Zielen und Zielbeziehungen durch Interviews mit den Entscheidungsträgern und weiteren Mitarbeitern in Schlüsselpositionen der Organisation. Hier kommen Techniken und Methoden des Value-focused Thinking, wie z. B. die Identifikation von Ketten von Zielen (Leitfrage: Warum ist das Ziel wichtig?), zum Einsatz.
    • Im zweiten Schritt erfolgt die Strukturierung der Ziele. Im Zuge dessen werden zunächst die von den Entscheidungsträgern artikulierten Ziele aggregiert, redundante Ziele eliminiert und die verbleibenden Ziele klassifiziert. Anschließend wird ein differenziertes Mittel-Zweck-Netzwerk unter Berücksichtigung von Strukturierungstechniken des Value-focused Thinking erstellt.
    • In einem dritten Schritt werden Zielcluster identifiziert, die sich dadurch auszeichnen, dass die Ziele eines Clusters mehr Beziehungen untereinander als zu Zielen anderer Cluster aufweisen.
    • Im vierten Schritt dienen die wichtigsten Ziele der einzelnen Cluster als Grundlage zur Formulierung der Mission, Vision und der Strategie des Unternehmens.
    • Im fünften Schritt erfolgt das Design der Balanced Scorecard. Hierzu werden einzelne oder mehrere Cluster als Perspektive einer Balanced Scorecard interpretiert. Darüber hinaus werden die jeweiligen Ziele identifiziert und Zielbeziehungen modelliert. Um den Erfolg des Unternehmens messbar zu machen, werden die Ziele mithilfe geeigneter Kennzahlen operationalisiert. Damit ist die erstmalige Erstellung einer Balanced Scorecard abgeschlossen.
    • In einem sechsten Schritt wird die Balanced Scorecard überwacht und, wenn nötig, an Veränderungen der Unternehmensumwelt oder des Unternehmens angepasst. Dabei könnten beispielsweise einzelne Ziele in der Balanced Scorecard durch andere Ziele im Mittel-Zweck-Netzwerk ausgetauscht werden.

    Eine auf diese Weise erstellte Balanced Scorecard weist eine interessante Besonderheit auf. Experimente haben erwiesen, dass Ziele einen effektiven Stimulus für die Entwicklung von Alternativen darstellen können (Siebert und Keeney 2015). Wenn das Management feststellt, in einem bestimmten Bereich Änderungen herbeiführen zu müssen, beispielsweise in der Kundenperspektive, dann bietet eine klassisch erstellte Balanced Scorecard ca. vier bis sechs Ziele als Ansatzpunkte zur Entwicklung von Alternativen. Die von uns entwickelte Vorgehensweise erlaubt hingegen, beliebig tief in die Zielbeziehungen „hinein zu zoomen“. Die Ziele, die in der Balanced Scorecard Berücksichtigung finden, können als Berge in einer Landschaft verstanden werden. Je nach Detaillierungsgrad des Mittel-Zweck-Netzwerks können dessen Ziele hierbei als Hügel oder Ebenen angesehen werden. Für die Frage, inwiefern eine bestimmte Kennzahl verbessert werden kann, ist es ohne großen Aufwand möglich, einen Teilausschnitt des differenzierten Mittel-Zweck-Netzwerks heranzuziehen. Aufgrund des Novitätsgrads, der differenzierten Fallstudie und der letztlich einfachen Methode wurde das Projekt für das Finale des Practice Award der Decision Analysis Society des Institute for Operations Research and the Management Sciences (INFORMS) im Jahre 2013 nominiert.

    Zu dieser Thematik sind drei Artikel entstanden, die sich an unterschiedliche Zielgruppen wenden. [1] bietet einen guten Einstieg und ist für interessierte Praktiker geschrieben. Hier finden sich auch Handlungsempfehlungen zur eigenständigen Umsetzung. [2] beschäftigt sich mit der theoretisch konzeptionellen Herleitung der Methode. Der Artikel ist so geschrieben, dass ein interessierter Praktiker weitere differenzierte Hinweise zur Methode bekommt. [3] rückt besonders die Fallstudie bei einem mittelständischen Medienunternehmen in den Vordergrund. Hier finden Interessierte die Methode Schritt für Schritt detailliert angewendet. Besonders relevant ist dieser Artikel für alle, die sich mit Medien beschäftigen, da die Ziele von Medienunternehmen grundsätzlich relativ große Schnittmengen aufweisen. Die Unterschiede liegen zumeist hauptsächlich in der Gewichtung eben dieser.

  • Caltrans: Welche Straßenprojekte verdienen das Geld?

    Caltrans: Welche Straßenprojekte verdienen das Geld?

    Die kalifornische Verkehrsbehörde Caltrans investierte über das State Highway Operation and Protection Program (SHOPP) damals jährlich rund 2,3 Milliarden US-Dollar in Erhalt, Sicherheit und Sanierung von Highways und Brücken. Im September 2014 habe ich Caltrans gemeinsam mit Ralph Keeney dabei beraten, wie sich diese Projekte nachvollziehbarer priorisieren lassen.

    Auftraggeber: California Department of Transportation (Caltrans), SHOPP Pilot Project
    Zeitraum: September 2014
    Rolle: Beratung in der Framing-Phase, gemeinsam mit Ralph Keeney
    Ergebnis: Empfehlungsbericht „Recommendations about Decision-Making for Caltrans SHOPP Project Prioritization“ (Keeney & Siebert)
    Methode: Value-Focused Thinking, Multi-Objective Decision Analysis

    Ausgangslage

    Bis dahin wurden SHOPP-Projekte über 31 Programme priorisiert. Ob ein Projekt Geld bekam, hing vor allem davon ab, welchem Programm es zugeordnet war und wie hoch dieses Programm im Ranking stand. Was ein Projekt tatsächlich bewirkt – über mehrere Anlagen hinweg und im Verhältnis zu seinen Kosten –, ließ sich so kaum abbilden. Caltrans hatte gerade eine neue Vision, Mission und neue Ziele formuliert und eine umfangreiche Liste möglicher Bewertungskriterien zusammengetragen. Die Frage war: Wie wird daraus eine Priorisierung, die logisch sauber und gegenüber Politik und Öffentlichkeit begründbar ist?

    Was wir gemacht haben

    Am 22. September 2014 haben Ralph Keeney und ich in Sacramento an einem Tag mehrere Gespräche geführt: mit dem Projektteam, mit den Verantwortlichen für Finanzen, Projektabwicklung, Instandhaltung und Planung, mit zwei District Directors und mit einem Vertreter der California Transportation Commission. Wir wollten verstehen, wie Entscheidungen im SHOPP bisher fallen und was sich die Führung von einem besseren Prozess erhofft. Unsere Empfehlungen haben wir anschließend in einem Bericht zusammengefasst. Drei davon halte ich bis heute für zentral.

    Fundamentalziele statt Kriterienlisten

    Die meisten gesammelten Kriterien waren Mittel zum Zweck, keine eigentlichen Ziele. Ein Beispiel:

    Belag verbessern → Unfälle vermeiden → Leben retten

    Nur das letzte Glied ist ein Fundamentalziel – etwas, das uns um seiner selbst willen wichtig ist. Wer Mittel- und Fundamentalziele gemeinsam bewertet, zählt denselben Nutzen doppelt. Die Fundamentalziele mussten wir dabei nicht neu erfinden: Sie ließen sich direkt aus den neuen Caltrans-Zielen ableiten – Sicherheit maximieren, Kosten minimieren, Störungen der Wirtschaft minimieren und Beeinträchtigungen minimieren. Zwei weitere Caltrans-Ziele, Systemleistung und organisatorische Exzellenz, hängen eher vom Gesamthandeln der Behörde ab als von der Auswahl einzelner Projekte und gehören deshalb nicht in die Projektbewertung.

    Ziele messbar machen

    Für jedes Fundamentalziel braucht es ein Attribut, das misst, wie gut eine Alternative es erreicht. Manchmal gibt es ein natürliches Maß, etwa Kosten in Dollar. Manchmal muss man auf ein Proxy-Maß ausweichen, etwa vermiedene Unfälle statt vermiedener Todesfälle. Und manchmal lohnt es sich, ein eigenes Maß zu konstruieren, das zum Beispiel Frontalzusammenstöße stärker gewichtet als leichtere Unfälle.

    Gewichte über Tradeoffs, nicht über „Wichtigkeit“

    Die Frage „Was ist wichtiger, Unfälle oder Kosten?“ hat keine sinnvolle Antwort. Ist ein vermiedener Unfall wichtiger als eine Milliarde Dollar? Wohl kaum. Wichtiger als tausend Dollar? Vermutlich schon. Sinnvoll ist nur die Frage, wie viel eine konkrete Veränderung bei einem Ziel im Vergleich zu einer konkreten Veränderung bei einem anderen wert ist. Setzt man etwa einen vermiedenen Unfall mit zwei Millionen Dollar gleich, dann schafft ein Projekt, das 120 Millionen Dollar kostet und 100 Unfälle vermeidet, einen Nettowert von umgerechnet 80 Millionen Dollar. Solche Werturteile lassen sich offenlegen, diskutieren und am Leitbild der Organisation überprüfen.

    Was ich daraus mitgenommen habe

    Der größte Hebel lag nicht in der Rechnung, sondern in der Frage davor: Was will die Organisation mit ihren Projekten eigentlich erreichen? Sind die Fundamentalziele klar, werden Datenbedarf, Gewichtung und Kommunikation deutlich einfacher. Eine gute Priorisierung beginnt mit Zielen, nicht mit Daten.

    Nachtrag (September 2026): Das Caltrans-Team hat auf Grundlage unserer Empfehlungen und weiterer Empfehlungen von Lee Merkhofer bis Juni 2015 ein Priorisierungsmodell auf Basis der Multi-Objective Decision Analysis samt Prototyp entwickelt. Die Caltrans-Ziele, aus denen wir 2014 die Fundamentalziele abgeleitet haben, blieben bis 2020 die offiziellen Ziele der Behörde. Seither hat Caltrans sie in zwei Strategieplänen neu gefasst; Sicherheit steht bis heute an erster Stelle, und wirtschaftliche Prosperität ist inzwischen ein eigenes Ziel. Den Abschlussbericht des Pilotprojekts mit unserem Empfehlungsbericht im Anhang hat Caltrans veröffentlicht: SHOPP Pilot Project – Phase 1: A Framework for Project Prioritization (PDF, Anhang).

  • Identifikation und Strukturierung von Zielen eines großen Energieversorgers

    Identifikation und Strukturierung von Zielen eines großen Energieversorgers

    Bevor ein Unternehmen gute strategische Alternativen entwickeln kann, muss klar sein, was es eigentlich erreichen will. Für einen großen europäischen Energieversorger haben Ralph Keeney und ich nach dem deutschen Atomausstieg genau das herausgearbeitet: alle strategischen Ziele des Unternehmens, verdichtet auf einer Seite.

    Auftraggeber: großer europäischer Energieversorger (anonymisiert)
    Zeitraum: ab Anfang 2013
    Methode: Value-Focused Thinking
    Beteiligte: alle Vorstandsmitglieder, Aufsichtsratsvorsitzender, rund ein Dutzend Führungskräfte in Schlüsselpositionen
    Ergebnis: Zielnetzwerk mit drei Hauptbereichen, entwickelt aus rund 450 identifizierten Zielen

    Ausgangslage

    Nach der Reaktorkatastrophe von Fukushima im März 2011 vollzog die deutsche Energiepolitik einen Paradigmenwechsel: Die Bundesregierung unter Angela Merkel beschloss kurzfristig den Atomausstieg. Die großen Energieversorger, die Kernkraftwerke betrieben, traf diese Entwicklung unvorbereitet. Die wirtschaftlichen Folgen waren erheblich. Das Unternehmen, mit dem wir gearbeitet haben, schätzte seine langfristigen Gewinnausfälle auf rund 1 Mrd. Euro pro Jahr.

    Entsprechend groß war der Druck, qualitativ hochwertige strategische Handlungsalternativen zu entwickeln. Dafür müssen jedoch zuerst die strategischen Ziele des Unternehmens systematisch identifiziert und strukturiert sein.

    Vorgehen

    Dieser Aufgabe habe ich mich Anfang 2013 gemeinsam mit Ralph Keeney angenommen, emeritierter Professor der Duke University und Begründer des Value-Focused Thinking. Wir haben Einzelinterviews mit allen Mitgliedern des Vorstands, dem Aufsichtsratsvorsitzenden und rund einem Dutzend Führungskräften in Schlüsselpositionen geführt, die zusammen alle relevanten Geschäftsbereiche abdeckten. Zusätzlich haben wir öffentlich zugängliche Dokumente und interne Planungsunterlagen systematisch nach möglichen Zielen ausgewertet.

    So kamen zunächst rund 450 Ziele zusammen. Diese haben wir kategorisiert, Redundanzen eliminiert, die verbleibenden Ziele in einem Netzwerk organisiert und in einem übersichtlichen Schaubild visualisiert.

    Ergebnis: ein Zielnetzwerk mit drei Bereichen

    Grundlagen für künftigen Erfolg legen. Hier finden sich Ziele zu guter Führung, zum Auf- und Ausbau einer hochqualifizierten Belegschaft und dazu, konsequent gute Entscheidungen zu treffen.

    Das Geschäft klug und zukunftsfähig gestalten. In diesem Bereich zeigte sich, dass im Unternehmen zwei unterschiedliche Zielsysteme nebeneinander bestehen. Im traditionellen, regulierten Geschäft stehen „Effizienz erhöhen“ und „Kosten minimieren“ im Zentrum. In den neuen, nicht regulierten Geschäftsfeldern wie den erneuerbaren Energien geht es dagegen um „Neue Produkte entwickeln“, „Neue Märkte erschließen“ und „Neue Kunden gewinnen“.

    Im unsicheren Marktumfeld nicht nur überleben, sondern wachsen. Im Mittelpunkt steht, welche Werte das Unternehmen für seine Stakeholder schaffen will: für Kundinnen und Kunden eine sichere und verlässliche Energieversorgung zu vertretbaren Preisen, für Anteilseigner eine angemessene und stabile Dividende, für die Region ein starkes Engagement vor Ort und für Mitarbeitende sichere Arbeitsplätze zu fairen Bedingungen, an denen sie Freude an ihrer Arbeit haben.

    Die zentrale Erkenntnis

    Das Unternehmen agierte in zwei Geschäftsbereichen mit grundlegend verschiedenen Zielen. Im regulierten Bereich war „effektiv und effizient arbeiten“ zentral, im nicht regulierten „neue Produkte und Prozesse entwickeln und vermarkten“. Dahinter stehen unterschiedliche Managementphilosophien. Das erklärte unter anderem, warum sich Mitarbeitende, die viele Jahre im traditionellen Geschäft tätig waren, im neuen Bereich oft schwertaten.

    Als wir die Ergebnisse im Vorstand präsentierten, sagte der Vorstandsvorsitzende, damals seit 100 Tagen im Amt, ihn beeindrucke, dass sich alles, was dem Unternehmen wichtig ist, auf einer Seite verdichten ließ. Gerade die klare Unterscheidung zwischen reguliertem und nicht reguliertem Bereich sei für ihn das fehlende Puzzlestück gewesen, um seine Vision des Unternehmens klar zu kommunizieren.

    Was sich übertragen lässt

    Das Vorgehen eignet sich für Organisationen, die vor einer strategischen Neuausrichtung stehen: wenn sich das Umfeld grundlegend ändert, eine neue Führung antritt oder alte und neue Geschäftsfelder unter einem Dach zusammenfinden müssen. Ein explizites Zielnetzwerk macht sichtbar, was wirklich wichtig ist, deckt widersprüchliche Zielsysteme auf und schafft die Grundlage, um bessere Alternativen zu entwickeln und zu bewerten.

    Ursprünglich veröffentlicht im April 2015, aktualisiert im September 2026.