Bevor ein Unternehmen gute strategische Alternativen entwickeln kann, muss klar sein, was es eigentlich erreichen will. Für einen großen europäischen Energieversorger haben Ralph Keeney und ich nach dem deutschen Atomausstieg genau das herausgearbeitet: alle strategischen Ziele des Unternehmens, verdichtet auf einer Seite.
Ausgangslage
Nach der Reaktorkatastrophe von Fukushima im März 2011 vollzog die deutsche Energiepolitik einen Paradigmenwechsel: Die Bundesregierung unter Angela Merkel beschloss kurzfristig den Atomausstieg. Die großen Energieversorger, die Kernkraftwerke betrieben, traf diese Entwicklung unvorbereitet. Die wirtschaftlichen Folgen waren erheblich. Das Unternehmen, mit dem wir gearbeitet haben, schätzte seine langfristigen Gewinnausfälle auf rund 1 Mrd. Euro pro Jahr.
Entsprechend groß war der Druck, qualitativ hochwertige strategische Handlungsalternativen zu entwickeln. Dafür müssen jedoch zuerst die strategischen Ziele des Unternehmens systematisch identifiziert und strukturiert sein.
Vorgehen
Dieser Aufgabe habe ich mich Anfang 2013 gemeinsam mit Ralph Keeney angenommen, emeritierter Professor der Duke University und Begründer des Value-Focused Thinking. Wir haben Einzelinterviews mit allen Mitgliedern des Vorstands, dem Aufsichtsratsvorsitzenden und rund einem Dutzend Führungskräften in Schlüsselpositionen geführt, die zusammen alle relevanten Geschäftsbereiche abdeckten. Zusätzlich haben wir öffentlich zugängliche Dokumente und interne Planungsunterlagen systematisch nach möglichen Zielen ausgewertet.
So kamen zunächst rund 450 Ziele zusammen. Diese haben wir kategorisiert, Redundanzen eliminiert, die verbleibenden Ziele in einem Netzwerk organisiert und in einem übersichtlichen Schaubild visualisiert.
Ergebnis: ein Zielnetzwerk mit drei Bereichen
Grundlagen für künftigen Erfolg legen. Hier finden sich Ziele zu guter Führung, zum Auf- und Ausbau einer hochqualifizierten Belegschaft und dazu, konsequent gute Entscheidungen zu treffen.
Das Geschäft klug und zukunftsfähig gestalten. In diesem Bereich zeigte sich, dass im Unternehmen zwei unterschiedliche Zielsysteme nebeneinander bestehen. Im traditionellen, regulierten Geschäft stehen „Effizienz erhöhen“ und „Kosten minimieren“ im Zentrum. In den neuen, nicht regulierten Geschäftsfeldern wie den erneuerbaren Energien geht es dagegen um „Neue Produkte entwickeln“, „Neue Märkte erschließen“ und „Neue Kunden gewinnen“.
Im unsicheren Marktumfeld nicht nur überleben, sondern wachsen. Im Mittelpunkt steht, welche Werte das Unternehmen für seine Stakeholder schaffen will: für Kundinnen und Kunden eine sichere und verlässliche Energieversorgung zu vertretbaren Preisen, für Anteilseigner eine angemessene und stabile Dividende, für die Region ein starkes Engagement vor Ort und für Mitarbeitende sichere Arbeitsplätze zu fairen Bedingungen, an denen sie Freude an ihrer Arbeit haben.
Die zentrale Erkenntnis
Das Unternehmen agierte in zwei Geschäftsbereichen mit grundlegend verschiedenen Zielen. Im regulierten Bereich war „effektiv und effizient arbeiten“ zentral, im nicht regulierten „neue Produkte und Prozesse entwickeln und vermarkten“. Dahinter stehen unterschiedliche Managementphilosophien. Das erklärte unter anderem, warum sich Mitarbeitende, die viele Jahre im traditionellen Geschäft tätig waren, im neuen Bereich oft schwertaten.
Als wir die Ergebnisse im Vorstand präsentierten, sagte der Vorstandsvorsitzende, damals seit 100 Tagen im Amt, ihn beeindrucke, dass sich alles, was dem Unternehmen wichtig ist, auf einer Seite verdichten ließ. Gerade die klare Unterscheidung zwischen reguliertem und nicht reguliertem Bereich sei für ihn das fehlende Puzzlestück gewesen, um seine Vision des Unternehmens klar zu kommunizieren.
Was sich übertragen lässt
Das Vorgehen eignet sich für Organisationen, die vor einer strategischen Neuausrichtung stehen: wenn sich das Umfeld grundlegend ändert, eine neue Führung antritt oder alte und neue Geschäftsfelder unter einem Dach zusammenfinden müssen. Ein explizites Zielnetzwerk macht sichtbar, was wirklich wichtig ist, deckt widersprüchliche Zielsysteme auf und schafft die Grundlage, um bessere Alternativen zu entwickeln und zu bewerten.
Ursprünglich veröffentlicht im April 2015, aktualisiert im September 2026.