{"id":885,"date":"2016-07-01T12:00:00","date_gmt":"2016-07-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/johannessiebert.com\/?p=885"},"modified":"2022-08-09T09:41:39","modified_gmt":"2022-08-09T09:41:39","slug":"entwicklung-einer-balanced-scorecard-mit-value-focused-thinking-am-beispiel-eines-medienunternehmens","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/johannessiebert.com\/?p=885","title":{"rendered":"Entwicklung einer Balanced Scorecard mit Value-Focused Thinking am Beispiel eines Medienunternehmens"},"content":{"rendered":"\n
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Dr. Johannes Siebert, Universit\u00e4t Bayreuth<\/figcaption><\/figure>\n<\/figure>\n\n\n\n

Ver\u00f6ffentlichung<\/strong><\/p>\n\n\n\n

[1] Siebert, Johannes U.; Kunz, Reinhard \u201eDie Entwicklung einer Balanced Scorecard mit Value-focused Thinking am Beispiel eines Medienunternehmens\u201c. Zeitschrift f\u00fcr erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, <\/em>Heft 3, 2016, 210-215. <\/em>DOI:  10.15358\/0935-0381-2016-3-209<\/a><\/p>\n\n\n\n

[2] Kunz, Reinhard; Siebert, Johannes U.; M\u00fctterlein, Joschka. \u201cCombining Value-Focused Thinking and Balanced Scorecard to Improve Decision-Making in Strategic Management\u201d. Journal of Multi-Criteria Decision Analysis, <\/em>September-Dezember 2016, 225-241,DOI: 10.1002\/mcda.1572<\/a><\/p>\n\n\n\n

[3] Kunz, Reinhard; Siebert, Johannes U.; M\u00fctterlein, Joschka. \u201eA Media-Specific Balanced Scorecard Based on Value-Focused Thinking\u201c, Journal of Media Business Studies, <\/em>13(4), 2016, 257-275. http:\/\/www.tandfonline.com\/doi\/full\/10.1080\/16522354.2016.1220114<\/a> 10.15358\/0935-0381-2016-3-209<\/a><\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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Seit vielen Jahren befindet sich die Medienbranche in einem durch die Digitalisierung der Gesellschaft ausgel\u00f6sten Wandel. Viele bestehende Gesch\u00e4ftsmodelle werden zwangsl\u00e4ufig durch neue ersetzt. Um in einem solchen Umfeld langfristig erfolgreich agieren zu k\u00f6nnen, ist ein proaktives Entscheiden im Speziellen und ein proaktives Management im Allgemeinen erforderlich. Hierzu muss ein Unternehmen jedoch sehr genau seine Ziele kennen. Bei vielen Unternehmen in der Medienbranche, insbesondere bei kleinen und mittelst\u00e4ndischen, ist dies h\u00e4ufig nicht der Fall. Diese werden zumeist von Inhabern gef\u00fchrt, die sich \u201eauf ihren Bauch\u201c verlassen, und sehr genau zu wissen meinen, wohin sie ihr Unternehmen steuern m\u00fcssen. Allerdings sind dadurch Ziele f\u00fcr Mitarbeiter h\u00e4ufig sehr intransparent. Wie sollen die Mitarbeiter jedoch gute Arbeit leisten, wenn ihnen gar nicht klar ist, was sie eigentlich erreichen sollen? In einer Branche, die sich im Wandel befindet, ist es ja keinesfalls ausreichend, einfach das zu machen, was schon immer gemacht wurde.

In einem praxisorientierten Forschungsprojekt der Universit\u00e4t Bayreuth haben Prof. Siebert, Prof. Kunz und Herr M\u00fctterlein f\u00fcr ein mittelst\u00e4ndisches Unternehmen in der Medienbranche eine Balanced Scorecard auf Basis von Value-focused Thinking entwickelt. Im Zuge der Anwendung dieses weit verbreiteten Managementinstruments Balanced Scorecard liegt die besondere Herausforderung in einer umfassenden und systematischen Erfassung der relevanten Ziele und Zielbeziehungen. Jedoch gibt es nur wenige Manager, die Erfahrung mit der Erstellung und Interpretation der teilweise sehr differenzierten Mittel-Ziel-Netzwerke haben. Vor diesem Hintergrund wurde eine Vorgehensweise zur Entwicklung und Anpassung einer Balanced Scorecard unter Einsatz von Techniken zur Identifikation von Zielen und Zielbeziehungen mit Value-focused Thinking entwickelt. Nachfolgend findet sich eine kurze Beschreibung der sechs empfohlenen Schritte (siehe Siebert und Kunz 2016).

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  • Im ersten Schritt erfolgt die Identifikation von Zielen und Zielbeziehungen durch Interviews mit den Entscheidungstr\u00e4gern und weiteren Mitarbeitern in Schl\u00fcsselpositionen der Organisation. Hier kommen Techniken und Methoden des Value-focused Thinking, wie z. B. die Identifikation von Ketten von Zielen (Leitfrage: Warum ist das Ziel wichtig?), zum Einsatz.<\/li>
  • Im zweiten Schritt erfolgt die Strukturierung der Ziele. Im Zuge dessen werden zun\u00e4chst die von den Entscheidungstr\u00e4gern artikulierten Ziele aggregiert, redundante Ziele eliminiert und die verbleibenden Ziele klassifiziert. Anschlie\u00dfend wird ein differenziertes Mittel-Zweck-Netzwerk unter Ber\u00fccksichtigung von Strukturierungstechniken des Value-focused Thinking erstellt.<\/li>
  • In einem dritten Schritt werden Zielcluster identifiziert, die sich dadurch auszeichnen, dass die Ziele eines Clusters mehr Beziehungen untereinander als zu Zielen anderer Cluster aufweisen.<\/li>
  • Im vierten Schritt dienen die wichtigsten Ziele der einzelnen Cluster als Grundlage zur Formulierung der Mission, Vision und der Strategie des Unternehmens.<\/li>
  • Im f\u00fcnften Schritt erfolgt das Design der Balanced Scorecard. Hierzu werden einzelne oder mehrere Cluster als Perspektive einer Balanced Scorecard interpretiert. Dar\u00fcber hinaus werden die jeweiligen Ziele identifiziert und Zielbeziehungen modelliert. Um den Erfolg des Unternehmens messbar zu machen, werden die Ziele mithilfe geeigneter Kennzahlen operationalisiert. Damit ist die erstmalige Erstellung einer Balanced Scorecard abgeschlossen.<\/li>
  • In einem sechsten Schritt wird die Balanced Scorecard \u00fcberwacht und, wenn n\u00f6tig, an Ver\u00e4nderungen der Unternehmensumwelt oder des Unternehmens angepasst. Dabei k\u00f6nnten beispielsweise einzelne Ziele in der Balanced Scorecard durch andere Ziele im Mittel-Zweck-Netzwerk ausgetauscht werden.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Eine auf diese Weise erstellte Balanced Scorecard weist eine interessante Besonderheit auf. Experimente haben erwiesen, dass Ziele einen effektiven Stimulus f\u00fcr die Entwicklung von Alternativen darstellen k\u00f6nnen (Siebert und Keeney 2015). Wenn das Management feststellt, in einem bestimmten Bereich \u00c4nderungen herbeif\u00fchren zu m\u00fcssen, beispielsweise in der Kundenperspektive, dann bietet eine klassisch erstellte Balanced Scorecard ca. vier bis sechs Ziele als Ansatzpunkte zur Entwicklung von Alternativen. Die von uns entwickelte Vorgehensweise erlaubt hingegen, beliebig tief in die Zielbeziehungen \u201ehinein zu zoomen\u201c. Die Ziele, die in der Balanced Scorecard Ber\u00fccksichtigung finden, k\u00f6nnen als Berge in einer Landschaft verstanden werden. Je nach Detaillierungsgrad des Mittel-Zweck-Netzwerks k\u00f6nnen dessen Ziele hierbei als H\u00fcgel oder Ebenen angesehen werden. F\u00fcr die Frage, inwiefern eine bestimmte Kennzahl verbessert werden kann, ist es ohne gro\u00dfen Aufwand m\u00f6glich, einen Teilausschnitt des differenzierten Mittel-Zweck-Netzwerks heranzuziehen. Aufgrund des Novit\u00e4tsgrads, der differenzierten Fallstudie und der letztlich einfachen Methode wurde das Projekt f\u00fcr das Finale des Practice Award der Decision Analysis Society des Institute for Operations Research and the Management Sciences (INFORMS) im Jahre 2013 nominiert.

    Zu dieser Thematik sind drei Artikel entstanden, die sich an unterschiedliche Zielgruppen wenden. [1] bietet einen guten Einstieg und ist f\u00fcr interessierte Praktiker geschrieben. Hier finden sich auch Handlungsempfehlungen zur eigenst\u00e4ndigen Umsetzung. [2] besch\u00e4ftigt sich mit der theoretisch konzeptionellen Herleitung der Methode. Der Artikel ist so geschrieben, dass ein interessierter Praktiker weitere differenzierte Hinweise zur Methode bekommt. [3] r\u00fcckt besonders die Fallstudie bei einem mittelst\u00e4ndischen Medienunternehmen in den Vordergrund. Hier finden Interessierte die Methode Schritt f\u00fcr Schritt detailliert angewendet. Besonders relevant ist dieser Artikel f\u00fcr alle, die sich mit Medien besch\u00e4ftigen, da die Ziele von Medienunternehmen grunds\u00e4tzlich relativ gro\u00dfe Schnittmengen aufweisen. Die Unterschiede liegen zumeist haupts\u00e4chlich in der Gewichtung eben dieser.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    die Digitalisierung der Gesellschaft ausgel\u00f6sten Wandel. Viele bestehende Gesch\u00e4ftsmodelle werden zwangsl\u00e4ufig durch neue ersetzt. Um in einem solchen Umfeld langfristig erfolgreich agieren zu k\u00f6nnen, ist ein proaktives Entscheiden im Speziellen und ein proaktives Management im Allgemeinen erforderlich. Hierzu muss ein Unternehmen jedoch sehr genau seine Ziele kennen. Bei vielen Unternehmen in der Medienbranche, insbesondere bei kleinen und mittelst\u00e4ndischen, ist dies h\u00e4ufig nicht der Fall. Diese werden zumeist von Inhabern gef\u00fchrt, die sich \u201eauf ihren Bauch\u201c verlassen, und sehr genau zu wissen meinen, wohin sie ihr Unternehmen steuern m\u00fcssen. Allerdings sind dadurch Ziele f\u00fcr Mitarbeiter h\u00e4ufig sehr intransparent. Wie sollen die Mitarbeiter jedoch gute Arbeit leisten, wenn ihnen gar nicht klar ist, was sie eigentlich erreichen sollen? 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