{"id":834,"date":"2015-04-13T20:30:00","date_gmt":"2015-04-13T20:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/johannessiebert.com\/?p=834"},"modified":"2023-01-23T12:53:02","modified_gmt":"2023-01-23T12:53:02","slug":"identifikation-und-strukturierung-von-ziele-eines-grosen-energieversorgers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/johannessiebert.com\/?p=834","title":{"rendered":"Identifikation und Strukturierung von Ziele eines gro\u00dfen Energieversorgers"},"content":{"rendered":"\n<p>Nach der Reaktorkatastrophe in Fukushima kam es 2013 zu einem Paradigmenwechsel in der deutschen Energiepolitik. Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel verk\u00fcndete relativ kurzfristig den Atomausstieg. Die gro\u00dfen Energieanbieter in Deutschland, die Atomkraftwerke betreiben, wurden von dieser Entwicklung unverhofft \u00fcberrascht. Dabei sind die \u00f6konomischen Konsequenzen erheblich. Der analysierte europ\u00e4ische Energieanbieter sch\u00e4tzte seine langfristigen Gewinnausf\u00e4lle auf ca. 1 Mrd. Euro pro Jahr.<br><br>Vor diesem Hintergrund stand das analysierte Unternehmen unter erheblichem Zugzwang, qualitativ hochwertige strategische Handlungsalternativen zu formulieren. Daf\u00fcr ist es jedoch zun\u00e4chst erforderlich, systematisch die strategischen Ziele des Unternehmens zu identifizieren und zu strukturieren. Diesem Unterfangen haben sich Prof. Ralph Keeney, seines Zeichens emeritierter Professor der Duke University (USA) und Begr\u00fcnder der Value-focused Thinking Methode, und Prof. Johannes Siebert Anfang 2013 angenommen. In einem umfangreichen Prozess wurden Einzelinterviews mit allen Mitgliedern des Vorstands, dem Aufsichtsratsvorsitzenden sowie einem Dutzend Mitarbeitern in Schl\u00fcsselpositionen gef\u00fchrt. Letztere deckten alle relevanten Gesch\u00e4ftsbereiche des Unternehmens umfassend ab. Dar\u00fcber hinaus wurden \u00f6ffentlich zug\u00e4ngliche Dokumente sowie interne Planungsdokumente des Unternehmens systematisch nach m\u00f6glichen Zielen hin analysiert.<br><br>Insgesamt wurden auf diese Weise zun\u00e4chst 450 Ziele identifiziert. Im n\u00e4chsten Schritt wurden diese Ziele kategorisiert, um Redundanzen eliminieren zu k\u00f6nnen. Anschlie\u00dfend wurden die Ziele in einem Netzwerk organisiert und in einem \u00fcbersichtlichen Schaubild visualisiert. Dabei wurden auf der obersten Ebene des Zielnetzwerks drei unterschiedliche Teilbereiche definiert.<br><br><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Der erste Bereich des Zielnetzwerks besch\u00e4ftigt sich im Wesentlichen damit, wie das Unternehmen eine Grundlage f\u00fcr zuk\u00fcnftigen Erfolg legen kann. In diesem Bereich finden sich viele Ziele, die sich damit besch\u00e4ftigen, wie gute F\u00fchrung zu leisten ist, wie eine hochqualifizierte Mitarbeiterstruktur auf- und ausgebaut werden kann und wie konsequent hochwertige Entscheidungen getroffen werden k\u00f6nnen.<\/li><li>Der zweite Bereich des Zielnetzwerks besch\u00e4ftigt sich damit, wie das Unternehmen seine Gesch\u00e4fte clever und zukunftsweisend gestalten kann. Im Zuge dessen wurde deutlich, dass innerhalb des Unternehmens zwei unterschiedliche Zielsysteme verfolgt werden. Zum einen sind \u201eEffizienz erh\u00f6hen\u201c und \u201eKosten minimieren\u201c im traditionellen und regulierten Gesch\u00e4ft die zentralen Zielgr\u00f6\u00dfen. W\u00e4hrenddessen stehen in den neuen und noch nicht regulierten Gesch\u00e4ftsbereichen, wie etwa alternative Energien, Ziele wie \u201eNeue Produkte entwickeln\u201c, \u201eNeue M\u00e4rkte erschlie\u00dfen\u201c oder \u201eNeue Kunden gewinnen\u201c im Vordergrund.<\/li><li>Der dritte Bereich des Zielnetzwerks besch\u00e4ftigt sich damit, wie das Unternehmen im unsicheren Marktumfeld nicht nur \u00fcberleben, sondern weiter aufbl\u00fchen kann. Im Mittelpunkt steht dabei, welche Werte (Values) das Unternehmen f\u00fcr seine Stakeholder (Kunden, Anteilseigner, Mitarbeiter, Partner und Bev\u00f6lkerung) strategisch anstrebt. F\u00fcr die Kunden sollen beispielsweise eine sichere und verl\u00e4ssliche Energieversorgung zu vertretbaren Preisen erreicht werden. F\u00fcr die Anteilseigner soll eine angemessene und stabile Dividende ausgesch\u00fcttet werden. Dar\u00fcber hinaus soll sichergestellt werden, dass das Unternehmen sich weiterhin sehr stark regional engagiert. F\u00fcr die Mitarbeiter sollen sichere Arbeitspl\u00e4tze zu fairen Konditionen angeboten werden, bei denen sie Freude an der Arbeit haben.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Ein wichtiges Teilergebnis bestand in der Erkenntnis, dass das Unternehmen in zwei Gesch\u00e4ftsbereichen mit sehr unterschiedlichen Zielen agiert, dem traditionellen regulierten Bereich und dem neuen unregulierten Bereich. Zwei wesentliche Ziele verdeutlichen dies. Im regulierten Bereich ist das Ziel \u201eOperate effectively und efficiently\u201c zentral, im unregulierten hingegen \u201eCreate and market new products and processes\u201c. Dahinter stehen unterschiedliche Managementphilosophien. So kam es beispielsweise dazu, dass sich Mitarbeiter, die viele Jahre im traditionellen Gesch\u00e4ftsbereich t\u00e4tig waren, im unregulierten Gesch\u00e4ftsbereich sehr schwer taten.<br><br>Als die Ergebnisse in einer Vorstandssitzung pr\u00e4sentiert wurden, meinte der Vorstandsvorsitzende, damals 100 Tage im Amt, dass er beeindruckt davon sei, dass wir alles, was dem Unternehmen wichtig ist, auf einer Seite verdichten konnten und dass gerade die klare Unterscheidung der Zielsetzungen im regulierten und unregulierten Bereich das fehlende Puzzlest\u00fcck f\u00fcr ihn gewesen sei, um seinen Mitarbeitern seine Vision des Unternehmens klar zu kommunizieren.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Nach der Reaktorkatastrophe in Fukushima kam es 2013 zu einem Paradigmenwechsel in der deutschen Energiepolitik. Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel verk\u00fcndete relativ kurzfristig den Atomausstieg. 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